Günümüzde şirketler yeni dijital yetenekler geliştirmeye çabalarken, dijital liderler kurum kültürü ve strateji formülasyonunda önemli değişiklikler yapıyor. Bu değişiklikler, dijital bir iş yürütmenin ne anlama geldiğiyle ilgili önemli soruları gündeme getiriyor. Dijital liderler, dijital olgunluğu kolaylaştıran koşulları yaratmanın yanı sıra insanların paylaşabileceği bir vizyonu ifade etmelidir. Bu öncüller göz önüne alındığında, dijital alanda örgütsel etkililik konusunda işbirliği ve fikir birliği oluşturmanın, insanların güçlü yanlarını belirlemek, anlam ve amaç sağlamak ve zorlayıcı içgörüler sağlamak için gerekli olduğunu vurgulayarak dijital liderlik konusunu derinleştiriyor.
Odak noktası, dijital liderlerin çalkantılı iş ortamının neden olduğu tüm mekanizmaları kontrol edip edemeyeceğini anlamaktır. Daha açık bir ifadeyle, dijital ortam, çalışan bağlılığı, örgütsel yaşamın ilişkisel yönlerine artan ilgi ve artan kurumsal şeffaflık için paydaş beklentileri yoluyla örgütsel uygulamaları potansiyel izleyiciler için daha görünür hale getirir.
İçindekiler
dijital liderlik
Liderlik farklı bakış açılarından ve farklı bağlamlarda incelenmiştir. Teorik bağlamdaki ana zorluk, statik dünya ile dijital dünya arasında gerçekleşen işlemdir. İkincisi, referans ekosistemdeki organizasyonel ilişkileri iyileştirebilecek belirli yetkinlikler ve yetenekler gerektirir. Başka bir deyişle, liderlik teorisi, liderin kişiliğini (yani özelliklerini) vurgulayan yeni, köklü bir liderlik teorisinden, liderlik uygulamalarında ima edilen söylemsel kaynakların ve örgütsel ilişkilerin artan bir şekilde kabul edilmesine doğru evrilmektedir. Dahası, dijital liderlik yalnızca yapay zeka çağında bir iş yürütmenin gerçekliğini ifade etmekle kalmaz, aynı zamanda teknolojik değişim ve yeniliği yönlendirmek için doğru dijital becerilere sahip olmayı da içerir.
Dijital liderlik, kurumsal esneklik, kalifiye çalışanların katılımı, liderlik, teknoloji ortaklarından destek, yatırım, kültür, yeni dijital teknolojileri mevcut BT ile uyumlu hale getirme ve başarısız projelerden öğrenme gibi belirli faktörlere bağlıdır. Aslında asıl zorluk, tüm bu faktörleri yönetmek ve dengelemektir. Bu tür bir liderlik, dijital değişim için ortak fikirler ve stratejiler oluşturmak üzere iç ve dış işbirliğini geliştirmede temel liderlik yetkinliklerini gerektirir. Dijital liderlik, şirket içi insan kaynaklarının refahını etkileyen stratejik bir faktör olarak da görülebilir.
Dijital liderliğin kapsayıcı vizyonu, dijital okuryazarlık (yani bilgisayar okuryazarlığı, BİT okuryazarlığı, dijital yeterlilik, dijital hazırlık) ile dijital liderliğin kendisi (yani dijital liderlik becerileri, yetenekleri) arasındaki örtüşmedir. Liderlik yeteneklerine gelince, dönüşümsel bir dijital vizyon yaratma, çalışanlara katılım yoluyla enerji verme, dijital yönetişime odaklanma ve teknolojik liderlik oluşturma becerisini ifade eder. Özellikle, dijital liderlerin şirket başarısı üzerinde nasıl olumlu bir etkiye sahip olabileceğini anlamak için beş faktör kritik öneme sahiptir:
• Karar verme yetkisini devretmek: kararların müşteriye en yakın düzeyde alınması anlamına gelir. Bu anlamda liderler, gücü paylaşmalı ve doğru kararlar almaları için diğerlerini desteklemelidir.
• İşbirlikçi başarı: ortak sonuçlara ulaşmak için bir ekip olarak birlikte çalışmayı ifade eder. Liderler, ekiplerin tüm süreç boyunca etkili bir şekilde çalışmasını ve iyi performans göstermesini sağlamalıdır.
Çeviklik: Her zaman değişen koşullara uyum sağlamak, amaç ve yön doğrultusunda gelişmek demektir.
• Amaç ve yön: Bu, hikaye anlatımının önemi ve liderlik çalışmasında anlatının kullanılması ile yakından ilgilidir.
• Özgünlük: Güven oluşturmak ve şirketin itibarını oluşturmak. Bu görüşe göre liderler, güvene dayalı ilişkiler kurmak için adalet ve denge içinde hareket ederler.
Bir araştırmaya göre, dijitalleşme üç farklı faktörle karakterize edilir: (1) Dijital teknolojilerin katlanarak büyümesi. (ii) sayısallaştırma ekonomisi; ve (iii) farklı teknolojilerin uyumluluğu.
Önemli teknolojik yönler, insanların ve nesnelerin İnternet ve bulut teknolojisi aracılığıyla bağlanmasıdır. Geniş çalışan ağları oluşturan sosyal medya platformları önemli bir rol oynamaktadır; Aynı yaklaşım şirketler (sosyal işbirliği platformları) için de kullanılabilir. Aynı zamanda, “Nesnelerin İnterneti” bir cihazlar, giyilebilir cihazlar, ürünler vb. ağıdır. Ağlarını kuruyor. Bu ağlara dayalı olarak muazzam miktarda veri üretiliyor. Bu büyük veri (gerçek zamanlı olarak), veri analitiği ve iş tahmini için kullanılabilir.
Bunu yapmak için yapay zeka giderek daha önemli hale geliyor. Endüstri 4.0 konsepti, bu teknolojik yönlerin merkezinde yer almaktadır. Endüstri 4.0 çağında, üretim sistemleri sözde “elektronik ikizler” yaratabilirken; Akıllı kararlar fiziksel dünyada alınmalı, gerçek zamanlı olarak iletişim kurulmalı ve işbirliği yapılmalıdır. Endüstri 4.0, iş modellerini güncel tutacak teknolojik çağdaki en son gelişmeleri akıllı üretim süreci ile birleştiriyor. Teknolojik gelişmeler, yeni teknolojik fırsatlara (yeni iş modelleri, yeni rakipler, yeni ürün ve hizmetler vb.) dayalı rekabet ortamını etkilemektedir.
Uzmanların da belirttiği gibi, dijital dünya bir VUCA ortamı olarak kabul edilebilir. Değişkenlik (sık değişiklikler), belirsizlik (öngörülemezlik), karmaşıklık (farklı unsurların karşılıklı bağımlılığı) ve en azından belirsizliği (sebep ve sonucun karmaşıklığı) temsil eden bir kısaltmadır. Dijital çağda tüm yöneticilerin liderlik tarzlarını VUCA ortamına uyarlamaları gerekiyor. Bununla birlikte, tüm bireylerin bir VUCA ortamında aşırı eğitim deneyimlediğini vurgulamak önemlidir. Bu nedenle, dijital liderlerin kontrolünü merkezileştirmek için şirkette kolektif zekayı kullanması gerekir. Ayrıca, dijital ekonomideki liderlerin açık bir şekilde liderlik etmesi, geri bildirim alıp vermesi ve eleştiriye açık olması gerekiyor. Bu anlamda dijital liderlik “açık liderlik”tir. Daha spesifik olarak, başarılı bir lider genellikle bir tür beceri gerektirir.
çok yönlülük
Bugüne kadarki bazı literatür, iki beceriyi stratejik ve organizasyonel bir bakış açısıyla tanımlamıştır. Bununla birlikte, organizasyondaki ana zanaat kaynakları ve bu bireysel kaynaklar ile bir bütün olarak organizasyon arasındaki göreceli ilişkiler konusunda hala eksik bir konu var. Bu nedenle, anahtar, şirketin performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilecek iki karakterle ilişkili kökleri ve genel ilişkiler dizisini bulmak için bu kavramı kuruluşlar içinde uygulamaktır.
Çok yönlü iş, yönetimin ve karar vericilerin değer araştırma, yaratma ve dağıtma becerileri ışığında analiz edilebilir. Literatürde, çok yönlü organizasyon genellikle yönetsel beceriler, danışma/mentorluk, organizasyon becerileri ve bilişsel süreçlerle ilişkilendirilmiştir. Bunlar;
• Çelişkileri değerlendirir
• Aynı anda çoklu görev.
• Bilgi, beceri ve yetkinliklerini hızla günceller
• Radikal ve beklenmedik değişiklikleri yönetme konusunda yüksek deneyim
• Spesifik çeşitlilik yönetimi becerilerine sahip olmak
İlk avantajla ilgili olarak, çok yönlü yönetici görünüşte çelişen fırsatlardan, amaçlardan ve ihtiyaçlardan yararlanabilir. Bu çelişkiler esas olarak stratejik ve örgütsel ikilemlerden kaynaklanmaktadır. Buna göre, çok yönlü bir yönetici çelişkileri dengelemek zorundadır, çünkü çelişkileri tanımak ve kabul etmek iş başarısının anahtarı olabilir. Böyle bir süreçte, kaynak temelli teoriye göre, öncelikli olarak kaynak analizi ve stratejik yetkinliklere odaklanan, sürdürülebilir rekabet avantajı yaratabilen dinamik yetenekler anahtar bir kavramdır. Aslında, pazardaki değişiklikleri yaratmak ve karşılamak için stratejik kaynakların kullanıldığı organizasyonel süreçleri temsil ederler. Esas olarak farklı seviyelerdeki karar vericileri ifade eder.
İkinci özellik, çok yönlü yöneticinin çoklu görev doğasıyla ilgilidir. Bazı akademisyenler, çok yönlü beceriler sergileyen yöneticilerin ve çalışanların bağlamlarını ve eylemlerini daha geniş anlamda tanımlar. Ayrıca, çok yönlü bir yöneticinin analizi, açık ve örtülü bilginin keşfi ve kullanımı ile yakından ilgilidir. Bu yön aynı zamanda bu liderlerin, Das ve Parker’ın “çeşitlilik içinde birlik” adını verdiği ortak bir vizyon yoluyla farklılıkları yönetme becerileriyle de ilgilidir. Son olarak, radikal ve beklenmedik değişiklikleri yönetmede yüksek düzeyde uzmanlık, çok yönlü bir yöneticinin ayırt edici özelliğidir, ancak çok yönlü hünerin temel bir bileşenidir. Gerçekten de, çeşitli yöneticiler tedrici ve radikal devrimci değişikliklerle yönetilebilirdi. Proje yöneticisinin ikili becerileri ile proje ekibinin performansı arasındaki ilişki, organizasyonel rutini iyileştirme ve projenin kendisinde hızlı sonuçlara ulaşma açısından proje başarısı için özel değerlendirme tekniklerinin belirlenmesi anlamına gelir.
Blomquist ve Muller, çok yönlü liderlerin davranışlarının farklı proje tarzlarına bağlı olduğunu göstererek, belirsizlik yönetimi tepkisinin proje ekibi faaliyetleri için ne kadar önemli olduğunun altını çiziyor. Proje yöneticisinin çok yönlü becerisinin farklı kombinasyonları, projeye dahil olan tüm örgütsel birimleri birbirine bağlayan gayri resmi sosyal entegrasyon ve yatay entegrasyon mekanizmalarının benimsenmesiyle ilişkilidir. Bu araştırma bulgusu çok önemli bir bulgudur ve bu nedenle proje ekibi yönetiminde çok yönlü becerilere ulaşmak için resmi ve gayri resmi unsurları dengelemenin önemini vurgulamaktadır. Bu araştırmanın sonuçları yaptığı çalışmada doğrulandı.
kaynak:
https://www.stratx-exl.com/industry-insights/the-challenges-of-leadership-in-the-digital-era
https://www.psychologytoday.com/us/blog/naturally-selected/201506/challenges-leaders-in-the-digital-age
https://www.intechopen.com/books/digital-leadership-a-new
yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu
Diğer gönderilerimize göz at
[wpcin-random-posts]