Akıllı bir üretim sisteminde insan kaynakları yönetimi, çalışanların açıkça belirtilmiş haklarına karşılık performans beklentilerinden oluşur. Akıllı üretimde yöneticilerin, çalışanlarının performansını yakından izlemesi ve değerlendirmesi gerekir. Bu değerlendirme, adil derecelendirmeyi hesaba katar, ödüller verir ve çalışanı belirli iş hedeflerine ulaşmaktan sorumlu tutar. Bu tür bir değerlendirmenin tek amacı yenilik ve sürekli iyileştirmeyi desteklemektir). Akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’da insan sermayesi yönetimi, çalışanlara varlık olarak değer veren örgütsel bir personel yaklaşımı olarak görülmektedir. Bu tür bir organizasyon, insan sermayesini bugünkü değeri ölçülebilen ve gelecekteki değeri yatırım yoluyla artırılabilen bir varlık olarak görür. İnsan sermayesi, akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’da artan üretkenlik için bir katalizör görevi görüyor. Akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0, kuruluşa değer katan kavramları ve özetleri gerçeğe dönüştürecek beceri, bilgi ve yeteneklere sahip insan sermayesi olmadan devam edemez. Akıllı üretim devriminin ve Endüstri 4.0’ın başarısı veya başarısızlığı tamamen insan sermayesinin başarısına ve verimliliğine nasıl katkıda bulunduğuna bağlıdır. İnsan sermayesi, akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’ın yetkinliklerinin, bilgi ve becerilerinin kolektif değerini temsil eder. Bu inovasyon, akıllı üretim devrimine ve Endüstri 4.0’a değişimin gücünü getiren yaratıcılığın ve inovasyonun kaynağıdır. Akıllı Üretim Devrimi ve Endüstri 4.0’ın başarıya ulaşması için Akıllı Üretim Devrimi ve Endüstri 4.0 stratejilerini kullanarak çalışan odaklı yaklaşımlar planlamak çok önemlidir.
Akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’da onlar (çalışanlar) göz ardı edilemez. Aslında, kuruluşlar yaratıcı çalışanlarından en iyi şekilde yararlanmayı öğrenmezlerse er ya da geç iflas başvurusunda bulunurlar. Aynı şekilde, kuruluşlar yalnızca arkadaş canlısı ve yönetimi kolay çalışanları işe alır ve terfi ettirirse, bu kuruluşlar en iyi ihtimalle vasat olacaktır. Bunun nedeni, bastırılmış veya bastırılmış yaratıcılığın kurumsal büyümeye zarar vermesidir. Her kuruluş yeniliği önemsediğini iddia etse de, çok azı yaratıcı çalışanlarını mutlu veya en azından üretken tutmak için ne gerekiyorsa yapmaya isteklidir. Öyleyse, yaratıcı çalışanları işe almanın ve elde tutmanın anahtarları nelerdir? Hangi biçimde veya yapıda olursa olsun Ödüller, Akıllı Üretim Devrimi ve Endüstri 4.0 için yaratıcı insan sermayesini teşvik eden ve koruyan bir ödül olarak görülmelidir.
Çalışanlar yaratıcı olmaya teşvik edilmelidir.
Çalışanlara yeni şeyler denemeleri için zaman verilmelidir. Bu, bebeklerin yeni şeyler keşfetmek için yaratıldığı dönemler gibidir. Yaratıcı olmaları için teşvik edilmeli ve cesaretlendirilmelidirler. Yaptıkları ilk etapta önemsiz gibi görünse de, onlara ilham vermelidir. Ancak bu, yaratıcılığın belirsizlikten, riskten ve deneyden geldiği için yeniliğin faydalı olduğunu varsayarak yapılmamalıdır. Yani yaratıcılar doğal deneycilerdir, bu yüzden denemelerine, test etmelerine ve oynamalarına izin verilmelidir. Bunun nedeni, denemeyle ilgili maliyetlerin olması, ancak yenilik yapmamanın maliyetinden daha düşük olmasıdır.
Çalışanlar fikir alışverişinde bulunmaya teşvik edilmelidir. Yöneticiler, yaratıcı bir çalışanı kendileri gibi biriyle çalışmaya zorlayarak kendilerini en kötüsünü yaparken bulmamalıdır. Çalışanlar fikirler için rekabet edeceğinden, sonsuza kadar beyin fırtınası yapacağından veya sonunda birbirlerini görmezden geleceğinden, bu tür bir işin başarısız olması muhtemeldir. Bununla birlikte, yöneticiler, yaratıcı çalışanı gerçekten sıkıcı veya geleneksel meslektaşlarıyla çevrelememelidir, sadece onları anlamazlar ve başarısız olurlar. Buna paralel olarak, son araştırmalar ekiplerin birbirlerinin bakış açılarına açık olan ve mümkün olan en yaratıcı şekilde çalışan çeşitli üyelerden oluştuğunu göstermektedir. Öyleyse cevap, yaratıcı çalışanları fikirlerine meydan okuyamayacak kadar geleneksel olan ancak işbirliği yapacak kadar geleneksel olmayan meslektaşlarıyla desteklemektir. Bu adamların ayrıntılara ve sıradan uygulamalara dikkat etmesi gerekiyor.
Çalışanlar değer katacak faaliyetlere katılmaya teşvik edilmelidir. Yenilikçiler doğal olarak daha büyük bir vizyona sahip olma eğilimindedir. Her şeyin daha büyük resmini görürler ve (açıklayamasalar bile) olayların neden önemli olduğunu anlayabilirler. Dezavantajı, değersiz eylemlere karışmayacak olmalarıdır. Bu “ya hep ya hiç” yaklaşımı, yalnızca değer verildiğinde iyi performans gösteren yaratıcı çalışanların iki kutuplu doğasını yansıtır. Bu yaklaşım diğer çalışanlar için de işe yarayabilir çünkü herkes kendisine dürüstçe hitap edildiğinde en yaratıcıdır. Aynı zamanda, herhangi bir kuruluşta ilginç işler yapmakla en az ilgilenen çalışanlar vardır; Uzun saatler çalışmaktan memnunlar ve dış ödüllerle teşvik edilmeye ihtiyaçları var. Kuruluşlar, bu çalışanların yararlı buldukları işleri almasını sağlamalıdır.
Çalışanlardan gelen baskıyı ortadan kaldırmak gerekir. Akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0, çalışanlara işyerinde daha fazla özgürlük ve esneklik verilmesini gerektirir, çünkü bu genellikle çığır açan bir yenilik olan yaratıcılığın artmasına yol açar. Akıllı imalat devrimi ve Endüstri 4.0’daki yöneticileri yapı, düzen ve öngörülebilirlik eğilimine karşı uyarıyor ve bu tür yöneticileri muhtemelen yaratıcı olmayan kişiler olarak tanımlıyor. Bunun nedeni, çalışanların spontane ve beklenmedik durumlarda daha yaratıcı performans göstermeleridir. Yöneticiler, yaratıcı çalışanları kısıtlamamalı veya onları süreçleri, kuralları, prosedürleri veya yapıları takip etmeye zorlamamalıdır. Akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0, çalışanların uzaktan ve normal çalışma saatlerinin dışında çalışmasını gerektirir; Vurgu, yöneticilerin çalışanların nerede olduklarını, ne yaptıklarını veya nasıl yaptıklarını sormamaları gerektiğidir.
Çalışanları para ile ödüllendirmek yerine farklı ödüllendirme yöntemleri bulunmalıdır.
İçsel ve dışsal motivasyon arasında bir ilişki olduğunu gösteren kanıtlar vardır. Son yirmi yılda, psikologlar, daha yüksek dışsal ödüllerin bir kişinin gerçek veya içsel ilgisini azaltarak performansı bozduğu süreç olan sözde “aşırı gerekçelendirme” etkisini destekleyen ikna edici kanıtlar belirlediler. Daha da önemlisi, iki büyük ölçekli meta-analiz, görevler doğası gereği anlamlı olduğunda (ve kesinlikle yaratıcı görevler olduğunda), dışsal ödüllerin bağlılığı bozduğunu gösterdi. Bu, hem yetişkinler hem de çocuklar için geçerlidir, özellikle de insanlar sadece bir görevi yerine getirdikleri için ödüllendirildiklerinde. Ancak olumlu geri bildirim (övgü) vermek, geri bildirim samimi olduğu sürece içsel motivasyona zarar vermez. Kısaca; İnsanlara sevdikleri şeyi yapmaları için ne kadar çok para verirseniz, o kadar az hoşlanırlar.
Yaratıcı çalışanları şaşırtmak için karmaşık görevler verilmelidir.
Yaratıcı insanlar için çok az şey sinir bozucu olabilir. Yaratıcı insanların özelliği, daha az değerli olsa bile, doğal olarak kalıcı değişim aramalarıdır. Her gün işe gitmek için farklı bir yoldan gidiyorlar, bazen yolda kayboluyorlar, bir restoranda ya da otelde çok beğenseler bile bir siparişi tekrarlamıyorlar. Yaratıcılık, belirsizliğe karşı daha yüksek bir toleransla ilişkilidir. Yaratıcılar ve mucitler karmaşıklaştırmayı severler ve basit şeyleri karmaşık yapmaktansa karmaşık hale getirmeyi severler. Bir soruna çözüm aramak yerine genellikle bin çözüm ya da bin sorun üretmeyi tercih ederler. Bu nedenle yöneticilerin yaratıcı çalışanlarını şaşırtmaya devam etmesi gerekiyor; Bunu başaramayan yöneticiler, en azından hayatlarını daha az öngörülebilir kılmak için yeterli kaos yaratmalarına izin vermelidir.
Çalışanlara önemli oldukları hissettirilmelidir.
Bu dünyadaki sorunun büyük bir kısmı, organizasyonda önemli olmaya çalışan insanlardan kaynaklanmaktadır. Bunun nedeni, başkalarının değerlerini takdir etmemeleridir. Adalet herkese eşit davranmak değil, herkese değer vermek ve hakkını vermektir. Her kuruluşun yüksek ve düşük potansiyelli çalışanları vardır, ancak yalnızca yetkin yöneticiler ve liderler bu çalışanları belirleyebilir. Yöneticiler veya liderler, bu çalışanların yaratıcı potansiyellerini fark edemezlerse, çalışanlar katkı açısından kendilerini daha değerli hissedecekleri diğer kuruluşlara yöneleceklerdir.
Bu nedenle, akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’da kuruluşların başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için bu yeni nesil çalışanları ödüllendirme ve yönetme yöntemlerini değiştirmesi gerekiyor. Yaratıcı insanları yönetebilmek, yöneticilerin yaratıcı insanların başkalarını yönetmesine izin vermesi gerektiği anlamına gelmeyebilir. Kanıtlar, doğal yenilikçilerin veya mucitlerin, diğer çalışanların liderliklerinden vazgeçmelerini sağlayacak liderlik becerilerine sahip olmadığını gösteriyor. Bunun nedeni, iyi ve yaratıcı liderlerin profillerinin çok farklı olmasıdır.
Başkalarıyla iyi iletişim kuramayan ancak donanımla iyi iş çıkaran yenilikçilere bir örnek Steve Jobs’tan alınabilir. Ayrıca, çoğu Google mühendisi liderlik veya yönetim pozisyonlarıyla tamamen ilgilenmez. Kurumsal yenilikçilerin veya iç girişimcilerin, başarılı liderler olmalarını engelleyen birçok psikopatik özellik sergiledikleri görülmüştür. Bu görüş kontrol edilemez, antisosyaldirler ve çoğu zaman kendi içlerini keşfetmede oldukça başarılıdırlar ve diğer çalışanların refahına duyarlıdırlar. Ancak bu yaratıcı çalışanlar iyi yönetilir, motive edilir ve teşvik edilirse, icatları pek çok kişiyi memnun edecektir.
Akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’da beşeri sermayenin oynadığı önemli rolün güçlü kanıtlarını sunar. Akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’da, çoğu kuruluşun başarısı veya başarısızlığı büyük ölçüde insan sermayesini nasıl yönettiklerine bağlıdır. Bunun nedeni, akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’ın, çalışanların makinelerle etkileşimlerinin gündemde olduğu bir alan sağlamasıdır. Çeşitli aktörler ve aktörler arasında karşılıklı bağımlılık vardır. Oluşturulan arayüzler, işçiler ve makineler arasındaki temas noktaları haline geldi. Akıllı üretim devriminin ve Endüstri 4.0’ın özellikleri, yaratıcı çalışanlar gerektirir. Bunlar, yaratıcı değil, aynı zamanda bu tür ortamlarda nasıl çalışılacağı konusunda bilgili ve teknik olan çalışanlardır. Bu çalışanlar eğitim sistemi ile eğitilmektedir.
Akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0’da insanların işe alınması ve yönetimi ile ilgili tüm faaliyetleri ilgilendiren kavram, insan sermayesi yönetimi veya daha dar anlamda insan kaynakları yönetimidir. Gerekli yetkinlikleri belirlemek için mevcut ve gelecekteki pazar ihtiyaçlarını karşılayan bir iş gücü geliştirmeyi önerir. Akıllı üretim devriminin ve Endüstri 4.0’ın en son teknolojisini tanıtarak, bir kişinin işle ilgili görev ve zorluklarla etkin bir şekilde başa çıkması için ihtiyaç duyduğu beceri, yetenek, bilgi, tutum ve motivasyon gibi yetkinlikleri sağlar. Ek olarak, akıllı üretim devrimi ve Endüstri 4.0, Nesnelerin Teknolojisi (ToT), insan-makine etkileşimleri, teknoloji ve teknoloji arayüzleri, ağ bağlantılı sistemler, yaratıcılık ve yenilikçilik konusunda iyi bir anlayışa sahip kişiler gerektirir.
kaynak:
https://www.mmsonline.com/articles/the-role-of-employee-incentives-in-successful-automation
https://www.intechopen.com/books/digital-transformation-in-smart-manufacturing
yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu
Diğer gönderilerimize göz at
[wpcin-random-posts]
İlk Yorumu Siz Yapın