Dijital beceriler, modern işyerinde oldukça değerlidir; Dijital beceriler gelecekte çok önemlidir. Dijital çağ hayatın her alanına yayılıyor ve bu değişimi araması gerekenler sadece bilişim teknolojisi alanında çalışanlar değil. Uzmanlar, üçüncü temel ders olarak dijital becerilerin öğretilmesinin aritmetik ve okuma yazma kadar önemli ele alınması gerektiğini belirtiyor.
Dijital beceriler tam olarak nedir?
Dijital beceri boşluğu göz önüne alındığında, bu soru yeterince sorulmuyor gibi görünüyor. Cornell Üniversitesi, dijital okuryazarlığı “bilgi teknolojisi ve interneti kullanarak içerik bulma, değerlendirme, kullanma, paylaşma ve oluşturma yeteneği” olarak tanımlıyor. Bu tanıma göre dijital beceriler, dijital eğitimle ilişkilendirilen herhangi bir beceridir. Bu durumda, Mayın Tarlası’nda yüksek puanı bulabilmekten, bir web sitesi kodlamaya kadar her şey sayısal bir beceri olarak kabul edilir.
Hangi işler dijital beceriler gerektirir?
İş arama sitesi, çevrimiçi iş ilanlarında en hızlı büyüyen anahtar kelimeler olarak HTML5, MongoDB, iOS, Android ve Mobil Uygulamayı zaten listeledi.
Programlama, tüm bu anahtar kelimelere sahip bir iştir ve açıkça gelişen bir endüstridir, ancak dijital beceriler gerektiren tek iş değildir. Pazarlama, müşteri hizmetleri, perakende satış, yönetim, yazma ve satış bu anahtar kelimelerle ilişkili işlerdir ve bu işlerin tümü dijital beceriler gerektirebilir. Kısacası, neredeyse tüm işlerin bir düzeyde dijital beceri gerektireceğini varsaymak güvenlidir. Olmasa bile, iş arayanların işyerinde dijital becerilere yönelik artan ihtiyaca karşı kendilerini güvence altına almaları akıllıca olacaktır.
Dinamik yetenekler (DC), şirket kaynaklarının oluşturulması veya yeniden yapılandırılması ve karar verici tarafından öngörülen ve uygun görülen yetkinliklerin ve yeteneklerin tezahürü olarak tanımlanmalıdır. Bu görüşe göre, üst düzey yöneticilerin dinamik yetenekleri, stratejik kaynakları dinamik olarak yönetme yetenekleri olarak kabul edilir ve daha spesifik olarak aşağıdakilere atıfta bulunur:
• İş modellerini oluşturma, değiştirme, genişletme veya önemli ölçüde değiştirme becerisi
• İnovasyondan değer elde etmek için değer zincirindeki “darboğazları” izole etme yeteneği
• Tanımlanmış kurumsal yapılar (teşvikler, profesyonel politikalar, vb.) yoluyla değişimi teşvik etme ve mevcut varlıkların sürekli olarak elden çıkarılması için özel prosedürler geliştirme becerisi.
• Çeşitli organizasyonel yetenekler geliştirme becerisi
Konuyla ilgili önceki literatürden önce, bu dinamik yetenekler Collis’in kaynak tabanlı oluşturma, değiştirme veya genişletmeye dayalı seviye II, III ve IV yeteneklerine atıfta bulunur. Aynı zamanda inovasyon yeteneğini daha hızlı geliştirme yeteneğidir ve aynı zamanda belirli birinci seviye yetenekleri ifade eder. Her halükarda, Ambrosini ve Bowman’dan farklı olarak dinamik yetenekler, dinamik oldukları için kaynakları etkileyen ve kullanan süreçler değildir: değişiklikler, başarılı değişiklikler, kaynak tabanlı uzantılar oluşturabilen ve bazı değişikliklere uğrayabilen kaynaklardır.
Ancak, dinamik yetenekler kendi başlarına rekabet avantajı sağlamaz. Değer yaratmak ve rekabet avantajı yaratmak için stratejik kaynaklar değerli, kıt, pahalı veya taklit edilmesi zor olmalı ve organizasyonel olarak kullanılmalıdır. Ek olarak, uzun vadede değer kaybedebilir ve geçerliliğini yitirebilir: bu nedenle, kurumsal liderlerin stratejik yeteneklerini dinamik olarak yönetmek için analiz etmek önemlidir. Bu açıdan bakıldığında, üst düzey yöneticilerin dinamik yeteneklerini ve bunları yaratma ve sürdürme becerilerini incelemek ilgi çekicidir.
İlk ve kişisel kaynak ekipmanı, kaynak havuzu ve yeniden birleştirme yetenekleri açısından insan kaynaklarının becerileri ve yetenekleri göz önüne alındığında, aşağıdakileri kontrol etmek önemlidir: bu kaynaklar, yetenekler, karmaşık ilişkiler ve organizasyonel eylemler şirket için değer yaratır. ve şirketi daha iyi yönetmek ve çalışanlarını motive etmek için ancak önemli bilgi ve yetkinlikler kazandırdığında kişiliğinden ayrılan yetenekli bir lider.
Üst düzey yöneticilerin dinamik yetenekleri, kişisel kaynaklarının birikiminin ve stratejik kaynakları dinamik olarak kullanma ve bir havuzda toplama, yeni organizasyonel yetenekler yaratma ve belirli organizasyon organları aracılığıyla değişimi destekleme yeteneklerinin sonucudur. CEO düzeyi için, bazı akademisyenler mikro düzeyde değer yaratmanın kökenlerini yönetim becerisine bağlar çünkü bu, fırsatları belirlemek ve şirketin kaynaklarını yeniden yapılandırmak için DC’yi kullanır. Ayrıca Rindova ve Kotha, öncüllerinin, DC’nin kendi kurumsal vizyonu tarafından desteklenen gelişim sürecinde kilit bir faktör olarak kabul edildiği üst düzey yönetim ekibinde bulunduğunu vurguluyor.
DC literatüründe zengin bir şekilde analiz edilen algılama ve yakalama boyutları göz önüne alındığında, bir yöneticinin yetenek, beceri, deneyim ve motivasyon düzeyinin süreçteki önemini vurgulayan bazı çalışmaları hatırlamak gerekir. (örn. DC 9 oluştur
Ayrıca, diğer araştırmalar, CEO deneyiminin (yani CEO’nun yaşı ve uluslararası deneyimi) bir DC’yi şekillendirebilecek önemli bir özellik olarak kabul edilebileceğini göstermektedir. Mesele şu ki, bu yetenekler ne kadar taklit edilmesi zor süreçlerle, özellikle benzersiz tarihsel koşullara veya nedensel belirsizliğe sahip olanlar ile karakterize edilirse, şirkete o kadar özel olurlar. Sosyal karmaşıklık gibi diğerleri, esas olarak ne ifade ettiklerine bağlıdır: üst düzey yöneticilerin kişisel ilişkilerini hesaba katarlarsa, şirketten çok insanlara özel olabilirler; Tersine, öncelikle kuruluş içinde ve kuruluş ile paydaşları arasındaki karmaşık bir dizi ilişkiye dayanıyorsa, daha güçlü bir şekilde tanımlanabilir ve ‘pazarlanabilir’ olarak tanımlanamaz. Ayrıca, bu durumda, üst düzey yöneticinin kendisi, kişisel mükemmelliğinin daha az farkında olabilir.
Ayrıca, üst düzey yöneticiler için bazı kilit gelişmekte olan ülkelerin doğasını daha iyi ayırt edebilmek için kaynak temelli bir yaklaşım uygulanmaktadır. Daha spesifik olarak, bu çalışmada, stratejik dinamik yetenekler, değerli, nadir ve kıyaslanamaz sonuçlar ve örgütsel kullanım olarak değerlendirilmektedir. Ayrıca, taklit edilemezliğin olası nedenlerine atıfta bulunularak, bir yandan yol bağımlılığı ve nedensel belirsizlik, diğer yandan sosyal karmaşıklık, farklı taklit edilemezlik kaynakları olarak kabul edilir. Bu ayrım, tepe yöneticinin KD’sinin değer yaratma ve tahsisi ile ilişkilendirmede yararlı olduğunu ortaya koymaktadır: organizasyondaki bu stratejik pozisyonlardan bazıları daha kolay yerleştirilirken, diğerleri (özellikle sosyal açıdan daha karmaşık olanlar) daha sık ve daha sık olabilir. Kullanıcı dostu. Bireye sıkıca bağlı kalır (her zaman olmasa da).
Elbette, dijital liderlik kavramı, araştırma yazarlarının “dönüşüm öngörme ve yönlendirmeye yönelik liderlik yeteneklerini” sentezlemesini ve bunu başarmak için stratejiler uygulamasını gerektirir. Çeviklik ve dinamik yetenekler gibi sağlam temellerin stratejik arama akışına dahil edilmesini sağlayan gerekli dijital liderlik becerileri, becerileri ve yeteneklerinin tam bir açıklaması değildir. Bu iki spesifik akımdaki seçimler, yaratıcılıklarını yönetmek veya desteklemek için radikal ve beklenmedik değişim tutumlarını açıklamaları ve desteklemelerinden kaynaklanmaktadır.
kaynak:
https://www.skillsyouneed.com/rhubarb/digital-skills-modern-workplace.html
https://digitalworkresearch.com/wp-content/uploads/2018/08/The-Digital-Workplace-Skills-Framework-final.pdf
https://www.futurelearn.com/info/blog/the-complete-guide-to-digital-skills
yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu
Diğer gönderilerimize göz at
[wpcin-random-posts]
İlk Yorumu Siz Yapın