2030’ların ortalarına kadar demiryolu kullanımının yaklaşık %50 artması beklenirken, bakım maliyetlerinin arttığı söyleniyor. Öte yandan, kapasiteyi artırmak ve altyapıyı sürdürmek için finansman sıkılaşmaya devam ediyor. Bu nedenle, demiryolu operatörleri ve varlık yöneticileri, entegre bir ulaşım ağının gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak için eski ağı dönüştürürken, kısıtlı bütçeler altında verimli bir şekilde faaliyet göstermeye zorlanıyor. Araştırmalar, endüstri kültüründe değişimin gerekli olduğunu gösteriyor ve bir takım performans iyileştirme önerileri ortaya atılıyor.
Ortaya çıkan bir tema, kısmi yenileme projelerinin, karmaşık ve parçalı demiryolu sektöründe teslim edilen projelerin planlama, tasarım, veri yönetimi ve iade teslimindeki performansı iyileştirmek için teknoloji tarafından desteklenen CDE’de çalışan işbirlikçi yaklaşımları değiştirmesi ve benimsemesi gerektiğidir. Bu, varlık durumu ve bakım gereklilikleriyle ilgili raporlama kararlarında güvenilen varlık verilerinin kalitesini daha da etkileyecek ve bakım gereksinimleriyle ilgili gelecekteki kararların iyileştirilmesine yardımcı olacaktır.
İşbirlikçi araştırma, örgütsel ve sosyal psikoloji, insan faktörleri, bilgisayar bilimi, yönetim bilimi, eğitim ve sağlık gibi bir dizi tutarsız alanı kapsar. Mart 2009’da, Avrupa tarafından finanse edilen CoSpaces projesinin bir ortağı olan Nottingham Üniversitesi, Traits Influencing and Shape Collaborative Action’ı yayınladı ve ayrıca işbirliğinin ne olduğuna dair standart bir anlayış sağlamak için tanımlayıcı ve açıklayıcı bir model geliştirdi. Ve bunu endüstriye iletmenin ve bu anlayışa dayalı ortak çalışmayı desteklemenin en iyi yolu. Bu araştırmayı doğrulamak için kullanılan teknik yöntem, CoSpace’in kullanıcı ortaklarıyla yapılan yarı yapılandırılmış görüşmelerdi ve çeşitli endüstri kuruluşlarıyla çalışma konusundaki kapsamlı deneyime dayanıyordu.
Ana faktörler (insanlar, ekipler, etkileşim süreçleri, görevler, destek, bağlam, kesişen faktörler) ve alt faktörler (destekleyici referanslarla birlikte), ortak çalışmaya uygunluk ve önemlerine ilişkin genel bir bakış sağlar. Ayrıca, modeldeki faktörlerin önemini değerlendirmek için insan faktörleri uzmanlarıyla bir dizi kart sıralama çalışması yapılmıştır. Çalışma, işbirliği modeli için önerilen ana faktörler üzerinde genel bir anlaşma olduğunu gösterdi. Ayrıca, insan faktörleri uzmanlarından oluşan gruplar, işbirlikçi bir iş modelinin 27 farklı temsilini incelediler ve kart sayımı sırasında dikkate alınan faktörleri dahil ettiler.
Özellikle, iş ortamında ve projede işbirliğini etkileyen dış faktörler şunları içerir:
• Kendinden emin,
• zaman,
• verim,
• Yönetmek,
• fikir ayrılığı,
• Hedefler ,
• teşvikler,
• seçiciler
• Uzmanlık
İşletmede işbirliğinin kurulmasını etkileyen iç faktörler şunlardır:
• fark,
bireysel,
bağlam,
• destek,
• Görevler
Etkileşim süreçleri
Proje yaşam döngüsü boyunca hem dış hem de iç faktörleri uygulamak için bir dizi farklı faaliyet, davranış ve beceri geliştirilmelidir. İnşaat sektöründe çalışanların sosyal davranışları örgütün etkinliği üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Proje yöneticilerindeki sosyal davranışın birçok yönü, ekip üyeleriyle etkileşimde ortaya çıkar. Dahası, ekipler halinde çalışmak, üyelerin birbirleriyle hem resmi hem de gayri resmi olarak yakın karşılaşmalarının bir sonucu olarak davranışsal özellikleri güçlendirir ve yoğunlaştırır; bu, sorunları çözmek için net cevaplar ve kararlar gerektirir. Bir sosyal davranış olarak proaktif davranış, proje ve organizasyon etkinliğini etkiler, ancak bu makaledeki araştırma, proje yöneticilerinin bir projede proaktif davranışı nasıl teşvik edeceklerini keşfetme ve açıklama ihtiyacını göstermektedir.
Proaktif davranış, “mevcut koşulları iyileştirmek için inisiyatif almaktır; mevcut koşullara pasif bir şekilde uyum sağlamak yerine statükoya meydan okumayı içerir.” Ayrıca proaktif davranışı “bir durumu veya benliği değiştirmeyi ve iyileştirmeyi amaçlayan öznel, geleceğe yönelik bir eylem” olarak tanımladı. Nispeten yeni bir alan olarak, proaktif davranışın kesin bir tanımı yoktur ve mevcut tanımlar biraz belirsiz ve hatta tartışmalıdır. Ancak son zamanlarda, proaktif davranışın önerildiği gibi tanımlanması konusunda bir fikir birliği ortaya çıkıyor gibi görünüyor. Sözlük tanımları tipik olarak proaktifliğin iki temel bileşenini vurgular. İlk olarak, gelecekteki problemlerin, ihtiyaçların veya değişikliklerin beklentisiyle hareket etmek gibi gelecekteki bir durum için önceden hareket etmeyi içeren bir öngörü unsuru tanımlarlar.
İkinci olarak, tanımlar kontrolü vurgular ve değişimi getirir, örneğin: “Bir durumu meydana geldikten sonra bir yanıt beklemek yerine, olmasına neden olarak kontrol etmek.” Proaktif davranış, “çalışanların kendilerini veya çevrelerini etkilemek için ileriye dönük eylemleri” olarak tanımlanır. Özellikle, proaktif davranışın üç ana özelliği vardır: • Öngörü: Basitçe tepki vermek yerine gelecekteki bir duruma önceden karar vermeyi içerir.
• Değişime yönelim: Proaktif olmak, duruma uyum sağlamak veya bir şeyin olmasını beklemek yerine kontrolü ele almak ve bir şeyin olmasına neden olmak demektir.
• Kendi kendine inisiyatif: bireyin harekete geçmesini gerektirmez ve ayrıntılı talimatlar gerektirmez.
Projeleri başarılı bir şekilde yönetmenin dinamik vizyonu, proje yöneticisinin kontrol etme ve daha iyi kararlar alma becerilerini geliştirmektir. Bir BIM ortamında teslim edilen projelerin sayısı arttıkça, proje yöneticilerinin becerileri buna göre uyarlanmalıdır. Proje yöneticisi becerilerini geliştirmek için esasen gerekli olan, bir işbirliği kültürünü teşvik etmek için organizasyonun veya projenin diğer katılımcıları veya üyeleriyle etkileşim kurma yeteneğidir. Bu etkileşim, iletişimi ve işbirliğini geliştirir ve proje yöneticisi ile katılımcılar arasında güven oluşturur. Estrin, “Yenilikçiler kendilerine güvenmeli, birlikte çalıştıkları insanlara güvenmeli, ortaklarına güvenmeli ve ilerlemelerini kendinden şüphe duyma ve özgüven gerektiren bir ortamda dengelemelidir” dedi.
İletişim, insanların hareket ettiği ve anlam verdiği süreçlerin algısını oluşturur ve işbirliğinin önemli bir bileşenidir. İletişim aynı zamanda bir anlayış alışverişi olarak anlaşılmaktadır. Montiel-General, işbirliğini “karşılıklı düşünme, ortak planlama ve birlikte yaratmaya katılan iki veya daha fazla eşit katılımcı arasındaki bir güven ilişkisi” olarak tanımlar.
Araştırmalar, güveni, iletişimi ve işbirliğini artırmak için aşağıdaki becerilerin inşa edilmesi gerektiği iddiasını desteklemektedir: içgörü becerileri, yön değiştirme ve kendi kendine başlama becerileri. İleriye dönük olarak, bu beceriler proaktif davranışın gelişmesine yol açacaktır. Bu nedenle, başarılı bir proje yöneticisinin kendi kendine başlayan, geleceğe yönelik ve vizyoner olması gerekir. Bu davranışsal durum, şirketin operasyonel ve organizasyonel sisteminde değişimi başlatmak için bir katalizör olarak kullanılacaktır. Bu yaklaşım, proje yönetiminin mevcut durumuna değer katacaktır. Proaktif olmak, proje yöneticilerinin bir toplantı öncesinde, sırasında ve sonrasında düşünmesine ve harekete geçmesine yardımcı olur.
Ayrıca makaledeki proaktif bilişsel modeli yakaladı ve analiz etti. Model, proaktif kişilik, çalışma özerkliği, akran güveni, destekleyici denetim, öz yeterlilik, esnek rol oryantasyonu (örgütsel bağlılık) ve gözetim değerlendirmesinden oluşur. Formun her bir öğesinin tanımı aşağıda listelenmiştir:
• Esnek rol oryantasyonu, projelerin uzun vadeli hedeflerini etkileyen çeşitli konuların bir bireyden ziyade bir bireyi ne ölçüde ilgilendirdiği anlamına gelir.
• Akran güveni, proje ekibi üyeleri arasındaki güveni ifade eder.
• Öz yeterlilik, proaktif, kişilerarası ve bütünleştirici proje görevlerinin bir kombinasyonunu gerçekleştirirken proje yöneticisinin kendine olan güvenini ifade eder.
• Kontrol değerlendirmesi, proje yöneticisinin projenin sonuçlarını kontrol edebileceğine ve etkileyebileceğine olan inancını ifade eder.
• Değişim Yönelimi, projeleri, görev prosedürlerini veya performansı iyileştirmek için bir projede/görevde değişiklik başlatma/önerme niyeti olan proje yöneticileri anlamına gelir.
• İşlevsel özerklik, proje yöneticisinin ekip içinde karar verme sürecine ne ölçüde dahil olduğu anlamına gelir.
• Proaktif kişilik, sorunları önceden tahmin etmeye yönelik nispeten istikrarlı eğilimi ifade eder.
• Destekleyici gözetim, özyönetim bağlamında liderin etkinliğini artırmak anlamına gelir.
Yukarıdakilerden anlaşılması gereken, projenin ilerlemesini artırmak için projenin düşük bilişsel olgunluğuna odaklanmak gerektiğidir. BIM ve destekleyici araçların kullanımı, proje bilgilerinin uygun kalitede olmasını ve CDE’den paylaşılmasını sağlayarak ekip üyelerinin aynı bilgilere erişmesini sağlar. Proje Yöneticisinin proaktif tavrı, müşteri gereksinimlerini karşılayan proje sunmak için proje bilgi olgunluğunun geliştirilmesine yardımcı olur. Katma değer, proje teslimi ve operasyon yaşam döngüsü boyunca teslim ekibinin daha iyi kontrolüne ve daha fazla kanıta dayalı daha kaliteli kararlardır.
İşbirlikçi yaklaşımların, proje performansını iyileştirmeye yönelik çözümün bir parçası olduğu konusunda fikir birliği vardır. Bununla birlikte, yorumlarda ve işbirliğinde de belirtildiği gibi, “işbirliği ve ortaklık” kelimeleri sıklıkla birbirinin yerine kullanılır, bu da aralarında net bir anlam ve ayrım elde etmeyi zorlaştırır. Yaygın olarak kullanılan bir kavram olmasına rağmen işbirliğinin ne olduğu konusunda net bir anlayış yoktur.
Demiryolu endüstrisindeki işbirliğinin karmaşıklığı, çeşitli ortaklık biçimlerinin yol yenileme projelerinde tercih edilen seçenek olarak göründüğü ve işbirliği içinde yürütüldüğü varsayıldığı bir satın alma perspektifinden de görülebilir. İşbirliğinin proje performansını iyileştirdiği ve yenileme projelerinin teslimine daha fazla değer katacak iyi teknolojilerin ve süreçlerin desteğiyle etkinliğinin artırılabileceği kanıtlanmıştır.
İşbirlikçi bir ortamda IDMS kullanan demiryolu varlık bakım projelerinde teknoloji etkin CC’nin benimsenmesi, bakım maliyetlerini azaltmak, paranın karşılığını sağlamak ve daralan bütçeler karşısında verimli hizmetler sunmak için çözümler ararken artık göz ardı edilemez. Ayrıca, gelecekteki müşterilere büyük verilerle desteklenen bağlantılı ulaşımda birinci sınıf bir seyahat deneyimi sağlamak için Birleşik Krallık’ın ulaşım ağının entegrasyonunu kolaylaştıracak. Yenileme projelerinde üst yönetim tarafından desteklenmesi gereken işbirlikçi ortamın gerekliliklerini ve yenileme vaka çalışmasına dayalı sözleşme/satın alma süreci için uygun formatı gösterir.
kaynak:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1474034614000500
https://www.wsp.com/en-NZ/se
yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu
Diğer gönderilerimize göz at
[wpcin-random-posts]
İlk Yorumu Siz Yapın